Die innere Stimme – die Stimme des Herzens

In vielen Unternehmen herrscht eine Kultur, in welcher der Kopf und die Hand dominieren und das Herz, also Gefühle und Emotionen, wenig beachtet oder sogar belächelt und unterdrückt werden.

Dadurch wird der Mensch gespalten, er soll sich mit seinem Verstand und seinem Tun einbringen, seine Gefühle aber möglichst zu Hause lassen. Max Frisch sagte 1965 im Vorwort des Buches „Siamo Italiani“ von Alexander Seiler treffend: „Wir riefen Arbeitskräfte und es komen Menschen“. Dieses Zitat bezog sich damals auf die Zuwanderung von Gastarbeitenden,trifft aber im übertragenen Sinne auch auf die Gegenwart vieler Unternehmen zu.

Typische Ausprägungen einer Kopf-Hand-lastigen Organisationskultur sind Dominanz und Besserwisserei. Wenn die Leitung immer recht hat, ist das Unternehmen zwangsläufig nur so intelligent wie er oder sie. Empathie hat hier keinen großen Stellenwert, dabei ist sie für die Personalbindung ausschlaggebend. Es herrscht oft eine unterkühlte Atmosphäre, die verhindert, dass Menschen sich öffnen und ein Gefühl der Verbundenheit entstehen kann.

Führungskräfte fokussieren auf die Bottom-line und falls diese nicht dem Soll entspricht, wird der Druck erhöht, um ein besseres Resultat präsentieren zu können. Dieses Verhalten führt zu einem Kreislauf, der sich zum Hamsterrad entwickelt. Wertschätzung und Dankbarkeit sind kein Thema. Längerfristig wird so dem Unternehmen die positive Energie entzogen. Die energetische Spirale verläuft dauerhaft abwärts. Daraus resultieren erhöhte Krankenstände und eine hohe Fluktuation, was das Unternehmen viel Geld kostet.

Das Fehlen Herz-orientierter Kompetenzen verunmöglicht das Erkennen dieser Zusammenhänge.

Die Reaktionen auf eine hohe Fluktuation sind oft Aussagen wie ‘unsere Führungskräfte müssen lernen, die Mitarbeitenden besser zu motivieren’. Sie versuchen also extrinsisch zu motivieren und verstehen nicht, weshalb sie damit scheitern. Sie erkennen nicht, dass es ihre Aufgabe wäre, Rahmenbedingungen zu schaffen, in welchen die intrinsische Motivation erhalten bleibt. Die intrinsische Motivation ist ein Hören der inneren Stimme, die zur gewählten Aufgabe laut und deutlich ja sagt. Gesunde Menschen möchten selbständig und verantwortungsbewusst einer sinnvollen Tätigkeit nachgehen, an ihrer Aufgabe wachsen und für gute Leistung Wertschätzung erfahren.

Da es Führungskräften aus einer fragmentierten Haltung heraus selten gelingt, diese Rahmenbedingungen zu schaffen, entsteht eine für den Mitarbeitenden unerträgliche Situation, welche zunächst zu einer inneren Kündigung führt. Sobald sich eine bessere Gelegenheit bietet, wird der Mitarbeitende das Unternehmen verlassen. Diesen Führungskräften kann eigentlich kein Vorwurf gemacht werden. Sie verhalten sich genauso, wie es von ihnen erwartet wird, also vorwiegend über den Kopf und die Hand und ohne das Herz.

m beruflichen Alltag prallen verschiedene Interessen und Bedürfnisse aufeinander. Dieresultierenden Konflikte sind je nach Konflikttyp manchmal offen, manchmal verdeckt.

Die vier häufigsten Verhaltensweisen, wie Menschen mit Konflikten umgehen:

• Selbstbewusstes Konfliktverhalten kennzeichnet sich dadurch, dass die Person ihre Meinung und Gefühle klar zum Ausdruck bringt und für ihre Rechte und Bedürfnisse eintritt, ohne die Rechte anderer zu verletzen. Diese Menschen wertschätzen sich und ihre emotionalen, geistigen und körperlichen Bedürfnisse.
• Menschen mit passivem Konfliktverhalten zögern, ihre Meinungen oder Gefühle zu äußern und für ihre Rechte einzutreten. Oft erkennen sie ihre Bedürfnisse nicht und reagieren auf verletzende oder verärgernde Situationen mit Schweigen. Sobald jedoch ihre hohe Toleranzschwelle für inakzeptables Verhalten erreicht ist, neigen sie zu explosionsartigen Ausbrüchen, die meist in keinem Verhältnis zum auslösenden Ereignis stehen. Nach einem Ausbruch empfinden sie Scham und Schuldgefühle, was erneut zu passivem Verhalten führt.
• Menschen mit passiv-aggressivem Konfliktverhalten erscheinen passiv, in Wirklichkeit leben sie ihre Wut subtil und indirekt aus. Sie fühlen sich machtlos und können nachtragend sein. Sie fühlen sich unfähig, direkt mit den vermeintlichen Verursachenden ihres Grolls umzugehen. Stattdessen bringen sie ihren Ärger aus dem Hinterhalt zum Ausdruck.
• Menschen, die zu aggressivem Konfliktverhalten neigen, bringen ihre Gefühle, Meinungen und Bedürfnisse auf eine Art zum Ausdruck, die die Rechte anderer verletzt. Sie sind verbal, manchmal sogar körperlich verletzend oder rücksichtslos.

Von den vier beschriebenen Grundverhaltensmustern ist einzig das selbstbewusste Konfliktverhalten wünschenswert.

Führungskräfte sollten prüfen, ob sie sich in Konfliktsituationen selbstbewusst verhalten. Nur so können sie mit gutem Beispiel vorangehen. Voraussetzung für das selbstbewusste Verhalten sind Herz-orientierte Kompetenzen wie emotionale Intelligenz, die Fähigkeit, Dankbarkeit und Wertschätzung auszudrücken sowie positiv und auf Augenhöhe zu kommunizieren. Entweder hat eine Führungskraft diese Kompetenzen bereits entwickelt oder sie besitzt die Bereitschaft, konkret an sich zu arbeiten und diese innere Transformation zu vollziehen.

Führungskräfte mit selbstbewusstem Konfliktverhalten stärken die Beziehung zu ihrenMitarbeitenden und tragen zum nachhaltigen Unternehmenserfolg bei. Um als Unternehmen einehöhere Ebene in Bezug auf nachhaltigen Erfolg zu erreichen, muss sich der Mensch als Ganzesentwickeln. Nachhaltigen Unternehmenserfolg definieren wir nicht nur im wirtschaftlichen Sinn, sondern auch anhand der Gesundheit der Mitarbeitenden und deren kollektivem verantwortungsvollen Umgang mit der Umwelt und der Gesellschaft.

Diese Ideen sind nicht neu. Diese Ideen sind nicht neu. Fachleute weisen seit Jahrzehnten auf die Wichtigkeit des Humanfaktors für den Unternehmenserfolg hin. Organisationen lancieren Initiativen, um ihre Kultur entsprechend zu verändern. Nur wenigen gelingt diese Transformation nachhaltig.

Fehlt ihren Führungskräften vielleicht die Bereitschaft, sich persönlich zu entwickeln?

Mutige Führungskräfte reflektieren die Qualität der eigenen Gefühlswelt und verändern sie gegebenenfalls positiv. Stellt sich eine Führungskraft dieser Herausforderung, kann sie Transformation glaubwürdig gestalten und als leuchtendes Beispiel vorangehen. So entsteht eine Organisationskultur, in welcher humanistische Werte wie Hoffnung, Optimismus, Respekt, Toleranz, Integrität und Gewaltfreiheit in der Zusammenarbeit gelebt werden.

Bei der persönlichen Transformation spielt die innere Stimme eine wichtige Rolle.

Führungskräfte,die noch keinen Bezug zu ihrer Intuition aufgebaut haben, brauchen Anleitung und Unterstützung. Aus eigener Erfahrung und aus Führungskräfte-Coachings wissen wir, dass sich dieBeziehung zur inneren Stimme relativ schnell entwickeln lässt. Die innere Stimme scheint nurdarauf zu warten, beachtet zu werden. Schon der Gedanke an sie gibt der inneren Stimme Kraftund man empfängt immer eindeutigere, kristallklare Impulse.

Einstein meinte dazu::

«Der intuitive Geist ist ein Geschenk und der rationale Geist ein treuer Diener. Wie haben eine Gesellschaft erschaffen, die den Diener ehrt und das Geschenkvergessen hat. »

Auszug aus ‘Grundlage für kreative Konfliktlösung – Die Stimme des Violin’

Ildikó Mueller und Eia Escher.